●通用可以说是患了一种比较典型的“大企业病”。当一个企业规模扩大、产业类型增加、管理层次增多以后，在企业内部的运作管理过程中，往往会产生一种信息传递上的阻隔、迟缓甚至失真。

　　●通用启动破产保护给了我们以下启示：首先，我们的大企业、大集团，在观念上一定要有非常清醒的忧患意识。其次，在企业管理上，要针对企业自身有一个持续的、永无止境的改进。

　　●我国不少大企业对于跨国兼并、利用金融危机的机会到外国去抄底优良资产跃跃欲试。但通用多品牌战略的失败是个警示：品牌兼并，绝不是一个只要有足够的资金实力就能解决的问题。

　　●主持人：本报记者  柳  森

　　●嘉  宾：苏  勇（复旦大学管理学院企业管理

　　系主任、教授）

　　柳森：作为一名企业管理研究者，您如何剖析通用破产保护背后的原因？

　　苏勇：我想，一个基本的评价是，第一，金融危机只是压垮通用这只大骆驼的“最后一根稻草”；第二，通用走到今天这一步可以说有点积重难返的味道。也就是说，如果没有金融危机，通用未必会在6月1日进入破产保护程序，但是它最终走向衰败可以说是迟早的事。

　　柳森：有人说，通用就像撞上冰山的“泰坦尼克”号。

　　苏勇：是的，通用可以说是患了一种比较典型的“大企业病”。所谓“大企业病”，是指当一个企业规模扩大、产业类型增加、管理层次增多以后，在企业内部的运作管理过程中，往往会产生一种信息传递上的阻隔、迟缓甚至失真。

　　众所周知，当一个企业成长到一定规模，扩建机构、开拓市场版图会成为普遍的选择。于是，所设部门越来越多，机构日显臃肿，内部管理和决策程序越来越复杂，长此以往，就表现为企业内部管理、运作效率低下、对市场反应缓慢、员工士气折损于内部沟通的不畅等，整个企业慢慢丧失竞争优势。如果这个企业又恰好遇上非常激烈的市场竞争，正如今日之通用处于一个汽车业群雄逐鹿而油价又恰好步步高企的时代，它内在的问题就会非常明显地暴露出来。

　　柳森：难道“大企业病”是企业壮大后的一种必然，真的就难以避免吗？

　　苏勇：当然，也有过不少成功避免大企业病的案例。比如，曾有一本叫做《谁说大象不能跳舞》的书风靡一时。在书中，作者IBM前掌门人郭士纳就介绍了自己带领IBM这家巨型公司完成历史性转型的经历，及其在此期间所历经的艰难与思考。后来我们所熟知的IBM将其个人PC业务卖给联想一事，也可以说是IBM为避免“大企业病”、进一步优化其业务架构而走出的重要一步。

　　再比如，1981年，当杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO时，GE还没有现在做得那么大，韦尔奇就开始在GE内部预防大企业病的出现了。首先，针对企业内人心涣散的问题，他出台了鼓励员工积极创新、敢于提出个人见解的措施。其次，他对GE内部一些与主营业务关系不大的部门进行了大胆撤并。从GE后来的发展来看，韦尔奇防微杜渐的工作进行得很及时。

　　柳森：既然“大企业病”可以预防，为何通用却深陷其中无法自拔呢？

　　苏勇：这就是俗话说的“冰冻三尺，非一日之寒”。通用自其1908年成立以来，可以说是一路辉煌，也正因如此，一种自以为是的企业文化早已深入其骨髓。实际上，对于通用的“大企业病”，来自外界的建言献策从来不缺。但对于通用来讲，一方面是刚愎自用、不可一世，另一方面也是船大难调头。在其眼中，自己的产品也好，经营管理模式也好，都已成为一种想当然的经典。如此一来，它怎么可能对于外部市场的变化做出迅速而积极的反应？

　　再则，通用对于美国式“大汽车文化”的坚持甚至已经到了执迷不悟的地步。不仅难以兼容创新和变革，即便有若干创新举措，也会因整体上的固步自封难以走得长远。土星汽车最终之所以放弃生产廉价的大众化汽车，退回到重新生产SUV的老路，与通用整个品牌梯队难以包容这个另类不无关系。这何尝不是一种“大企业病”在作祟呢？

　　此外，通用实行了事业部式的整体组织架构。事业部下设有工厂和很多企业，然后每个品牌皆独立运作。尽管通用总部设立了一个庞大的机构凌驾于诸多事业部之上，以期起到协调的作用，但毕竟摊子太大、层次过于庞杂，协调的低效影响到了整个决策、沟通、运作机制的效率。

　　柳森：那么，在您看来，在中国的一些大企业身上是否也潜伏着类似的“大企业病”呢？

　　苏勇：作为一个企业管理的研究者，我觉得不少国企身上都不同程度地患有“大企业病”。只是可能由于宏观经济境况较好，或者有政府优惠政策兜底、有丰厚的垄断利润支撑，问题一时还没爆发出来。包括现在一些民企在做大了以后，也开始表现出一种大企业的架势来，有的开始大兴土木，有的也开始机构臃肿，决策起来层层汇报请示，光是副总裁就近十个……如此种种，对于一个企业的健康发展而言，都是具有相当大的隐患的。

　　柳森：对于这些不同程度患有“大企业病”的中国企业，您有何忠告？

　　苏勇：通用的破产保护多多少少给了我们以下启示：首先，我们的大企业、大集团，在观念上一定要有非常清醒的忧患意识。其次，在企业管理上，要针对企业自身有一个持续的、永无止境的改进。市场永远瞬息万变，而在管理上，没有永远的金科玉律，只有最合适的应对、最积极的与时俱进。即便辉煌如通用，也要始终高度关注市场的需求和消费者的变化。否则，你只能被市场、被消费者抛弃。如果能有以上几方面的努力，“大企业病”是完全可以避免的。

　　柳森：在剖析通用破产的原因时，其“多品牌战略”也常常会被提到。旗下品牌太多、并购后经营不善，是否也是“大企业病”的一种常见表征？

　　苏勇：其实，在单一品牌与多品牌之间，绝对不存在一个“谁更好一点”的问题。就拿通用来说，它的问题并非出在过分开拓自己的品牌上，而在于它缺乏必要的运作多品牌的智慧。要驾驭好多品牌战略，尤其是在世界上不同国家、地区,针对不同消费者进行多品牌营销，像通用这样一个模式打遍天下、以不变应万变迟早会出问题。一方面，每一个品牌要运营成功，都需要独特而鲜明的个性和差异化经营；另一方面，一个品牌，尤其是一个跨国品牌要经营得好，不仅需要对目标市场的政治、经济、社会、文化环境有深刻的了解和洞察，更要对希望并购的企业有高度的把握能力。

　　近来，我国有不少大型企业对于跨国兼并、利用金融危机的机会到外国去抄底优良资产跃跃欲试。但通用多品牌战略的失败绝对是个警示：品牌兼并，绝不是一个只要有足够的资金实力就能解决的问题。